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谷歌是如何招聘人才的?

文|师北宸

如果你去谷歌求职,从开始投简历到被聘用,你需要花半年甚至更久,在拿到offer之前,要参加大约20次面试。

在中国的科技公司,我看到的现象是,有些人半年就换了两份工作。

人才对每一家企业来说,都是最为宝贵的资源。事情都是人做出来的,影响极大的业务往往是极少数特别优秀的人创造出来的。比如前一段时间刚刚离开苹果的乔纳森·艾维,作为苹果的首席设计师,他主导设计的产品引领了过去十多年苹果的辉煌。

当乔纳森离开苹果的消息刚一公布,苹果股价就下跌了90亿美金。——这其实都无法反映乔纳森的真实价值。如果一旦没有了像过去一样优秀的产品,苹果在未来的发展中将逐渐丧失它的竞争力。这远不是90亿美金可以衡量。

谷歌在对待优秀人才上的投入极其可观,除了开头讲到的「可怕」的招聘流程以外,他们每招聘一位人才进来,与此有关的每一个谷歌人(Googler)为此要投入150-500小时。他们还统计过,为了招聘1000人进来,他们投入的时间相当于投入了125人的全职时间。为了招聘5000名员工,他们每年要从100-300万名应聘者入手。也就是说,只有大约0.25%的应聘者可以拿到职位,哈佛大学的入学比例为6.1%,进入谷歌的难度是进入哈佛大学的25倍。

在《重新定义团队》这本书里,谷歌首席人才官拉斯洛·博克统计了以上这些数字。自从我自己产生创业的想法后,我对人才就额外敏感,每次认识新的朋友,都会特别留意对方的经历、背景,如果碰到特别优秀的人,就开始琢磨,有没有可能和这个人发生一些合作、甚至有没有可能能拉到自己团队里来。

如果暂时没可能,那就先保持联系,以及想方设法先一起发生点联系,时不时能知道对方的进展,同时也在这个过程中去感受和对方打交道的沟通是否顺畅、底层价值观是否一致以及做事是否靠谱。

在开始创业之后,我对人才的看法都产生了很大的转变。在创业之前,我对人才在专业能力上极为看重;创业后,专业能力放在非常靠后的位置,甚至不是去判断一个人的关键因素。在《重新定义团队》中,我也看到了谷歌对人才有一些类似的做法,比如谷歌会希望聘用一些聪明且有好奇心的人才,他们并不一定真正了解自己所做的工作。有了好奇心的驱使,熟悉自己的工作将是特别简单的事情。

在创业后,我和不少创业公司创始人探讨过对于招聘人才的看法,无论是拿到高额融资、迅速发展的互联网公司,还是在传统领域重资产、低毛利的公司,还是包括阿里这样的巨头的中层管理者,他们对于招聘人才的看法都出奇一致:如果不合适,千万别凑合。

无论招聘人才多难,都不要勉强将就。《重新定义团队》的作者拉斯洛说,他们宁愿错过几个了不起的员工,也要极力避免招聘一位表现糟糕的员工。小公司(当年谷歌还是一个小公司)雇不起一个最终表现很糟糕的人,表现糟糕的员工和耍心机的人会给整个团队带来病毒式反应,这样的后果需要持续投入管理时间对其引导或劝退。

在这一点上,我极有感触。在创业初期,我们公司(一把钥匙)曾经有一位员工,背景非常好、能力非常强。可是在工作中我发现在很小的事情上对我有刻意欺骗,后来深入了解发现,她在同一件事情上和每一位同事的讲述重点都不一样,刻意引导了每一位同事对于这一件事产生了片面的判断。

后来深入了解了多件事情之后,请她离开了公司。后来我打听到,她在加入我们公司之前,因为手里握有上一家公司的机密,跟上一家公司的老板谈判,离职时拿了几十万「机密材料费」。

很庆幸,当我发现问题迹象时,处理得非常坚决果断,没有给我们公司带来太大的不良后果。当时在我深入了解每一件事情的时候,我脑海中浮现的景象就是:我们公司感染了病毒,而这个病毒正在往其他器官蔓延。

2011年2月,阿里出现过一场影响业界的人事震荡。为阿里巴巴立下汗马功劳的卫哲被辞退,原因是阿里巴巴发现,有大约近千名(占比0.8%)中国供应商涉嫌欺诈,当时的报道说:

部分销售人员为追求高业绩,故意纵容或疏忽,允许部分外部分子进入阿里巴巴会员体系,有组织地进行诈骗,共有100名销售人员牵涉其中。这一切,时仍阿里巴巴CEO的卫哲难辞其咎。为了维护阿里巴巴「客户第一」的价值观,马云不得不挥泪「斩」卫哲。

卫哲本人在关于这个事件的公告中表示,辞职是因为没有捍卫阿里巴巴的价值观。

在《重新定义团队》中,拉斯洛提到一个案例,因为谷歌内部奉行极度透明的文化,他们会将许多公司看起来是「机密」的信息在员工大会中披露给所有员工。包括内部正在秘密筹划的新产品,公司的重大决策,他们都会努力披露给员工。

我之前在豌豆荚工作,也体验过这种几乎完全公开透明的文化:2012年底,豌豆荚拿到了1.2亿美元融资,是当年拿到融资金额最多的一家创业公司。

在融资确认之后,公司创始人首先在内部的全员大会上宣布了这个消息,一个月以后,才在媒体上对外正式公布了这个消息。

你要知道,对于公司管理层和董事会而言,这要承担极大的风险:一旦员工提前泄露消息,则会立刻引发外界的报道和解读,这时候的报道会产生极大的不准确和歪曲解读,引发很多不必要的猜测和麻烦。外界对公司的看法也势必会受到影响。

谷歌每年都有员工泄密,一旦泄密,公司会进行调查,一旦找着确凿的证据,泄密的员工会被立即开除。当年担任谷歌CEO的施密特也会在员工大会上告诉所有人:有人泄露了我们会议中的信息,我们把当事人开除了。即使被泄密,谷歌依然坚持保持自己内部信息公开、透明,因为只有当每一位员工都了解足够的背景信息,他们才更知道如何在大的信息背景之下去做判断和选择。

有一位在阿里担任中层管理的朋友告诉我说,以前他在一家偏传统的软件公司担任总裁,在那家软件公司管理层平时做的很多工作就是要不断掌握信息差,通过信息差就能获得更好的资源和机会。

到了阿里之后,他们内部极度公开透明,耍心机的基本上很难生存,这时候他们能做的只有一件事:靠业绩说话。他说他很喜欢阿里的这种文化,这让他更加纯粹投入在工作中,不需要花精力去琢磨用小心机来获得资源和机会。

他还举例说,他们内部风控极其严苛,不允许接受客户的招待,在外吃饭必须自己掏钱,收到的礼物不能超过50元,超过50元的都得上交。

好几年前,我听说阿里内部有所谓「闻味官」的角色,所有去阿里面试候选人,到最后一轮都要被面试官「闻一闻味道」。当时在科技媒体圈里还引起了不小的讨论,很多人觉得这太可笑了,一个科技公司面试人还要闻味道?太不科学了吧?当时我看到这些讨论也觉得很奇怪,甚至内心也在嘲笑阿里的这个制度。

当我自己创业后,虽然没有亲身经历过这样的面试过程,但我完全能理解阿里这样的做法。

这里的「味道」不是身体的体味,而是一个人为人做事的「味道」,也就是文化价值观是否匹配,是否像一个阿里人。如果不像阿里人,即使能力再强也不招。如果候选人很像阿里人,即使在专业能力上不一定匹配,他们也会考虑。在这一点上,阿里和谷歌非常类似,他们看重一个人的基本面,而专业能力不是最为关键的考量因素。

类似的说法我在专门谈论音乐的公众号「耳帝」上看到过,「耳帝」去看一个歌手,用了两个词去区分:技术与心性。比如张杰唱歌技术一流,可就是不遭人喜欢;孙燕姿的唱歌技术算不上最好,但是心性单纯动人,所以非常受歌迷以及路人的喜欢。如果纯粹用专业技术去讨论,你要非得说张杰就是比孙燕姿好,其实就很无趣了。

人的底层操作系统首先是感性,然后才是理性。一个人的心性/味道,是ta过去所有经历、体验、思考以及环境所塑造的总和。即使你再刻意,也很难伪装成另一个人。

在谷歌的招聘中,他们也会看一个人是否像Googler,也就是是否有谷歌的味道、气质或心性。所谓气味相投,不仅是选择自己的伴侣、伙伴和朋友,越是伟大的公司,越会对一个人是否在「气味相投」上匹配。

在招聘上,谷歌可谓是穷尽了各种方法,想出各种创意的点子去打广告,不断提升内部推荐奖金请员工推荐自己的朋友,请外部公司为自己招募人才,在招聘网站上发布招聘信息……甚至包括收购优秀的创业公司来获得优秀人才。但是,所有这些方法对于招聘效率的提升效果都极其有限。

在招聘网站上发布招聘信息基本是效果最差的;因为谷歌对人才的要求实在太高、而且标准过于独特,外部公司很难帮得上忙;想出特别有创意的广告点子,有不少人来投简历,但是很难有人能进到他们最后一轮考题;不断提高内部推荐奖金,但内部推荐的效果却没有明显变化;通过收购获得的人才的确非常优秀,但是其中很多人因为失去了自己的产品主导权和拥有权,从一个创始人的角色变成谷歌的员工之后,心态有了极大的变化:很多人等着合约到期,重新去做新的项目或者重新创业。

也就是说,他们花了极大价钱收购的人才,其实并没有像自己创业一样投入在收购后的产品与工作中。

各种方式都尝试完之后,拉斯洛发现了更关键的问题所在:优秀的人才并不出来找工作。优秀的人才在当前的工作岗位中很有成就感,也有满意的报酬,有自己的空间,他们完全不想出去找工作。谷歌有资深的经理为了找到一位优秀的人才,从与对方最开始接触,到对方在此期间换了三份工作,过了十年才最后加入谷歌。

即便如此,拉斯洛依然在书里说,无论多难,既然要坚守两条原则:

  1. 不要屈服于压力。
  2. 为品质而坚持。

要招聘到最好的人才,最好的招聘技巧是:有一批核心的人才。他有一位同事总是在办公室里放200份谷歌员工的简历。当如果一位候选人对是否加入谷歌持观望态度,他就会把这一堆简历扔到对方面前:你一定要与这些人共事。优秀的人希望和优秀的人共事。

有一部电影叫《美丽心灵》,它讲述的是诺贝尔奖获得者约翰·纳什的故事。纳什曾经患有严重的精神分裂症,在普林斯顿大学期间甚至被很多人当做疯子看待。

在创业之初,我就在想,如果我在当时的普林斯顿校园,看到这么一个疯子,我是否能将他识别出来?我是否有能力与他对话?在与他对话的过程中,我是否能稍微帮到这个人一把,或者我至少不把他当成一个疯子,把他当作一个普通人、甚至一个天才对待,是否能对他产生一点点好的影响?如果这个答案是可以的话,那我觉得自己的创业,就有了那么一点价值。

在读到这本书之前,我每天都在努力让自己变得更优秀一点。读到这本书之后,要更加努力。因为最优秀的人才,都是被同样优秀的人打动。

我非常认可谷歌的人才观,因为自己以前在豌豆荚工作过将近一年,豌豆荚的内部文化与人才观几乎是「复刻」了谷歌的文化,所以自己也算对谷歌的文化与人才观有亲身的体验和认识。之后我去LinkedIn工作,也见识到了LinkedIn的文化与人才观。

同样是硅谷非常知名的科技公司,两家公司在人才衡量标准、筛选方式上非常类似,但我在加入LinkedIn之后,发现LinkedIn的雇主形象做得非常优秀,我在LinkedIn的很多同事告诉我,在硅谷,他们如果同时拿到Facebook、谷歌和LinkedIn的offer的话,一定会选择LinkedIn。

后来问了一下,为什么?他们说,因为LinkedIn最难进啊。如果再往下问,他们说LinkedIn的食堂最好吃,相比之下,工作压力也没那么大。哈哈,或许因为这个原因,LinkedIn没有谷歌和Facebook发展得好吧。(开玩笑)

注1:马云也玩过铁腕手段:挥泪斩卫哲

http://people.techweb.com.cn/2015-07-22/2178822.shtml

注2:文中「谷歌」更严谨地表述是Alphabet,因为谷歌只代表谷歌搜索引擎,是Alphabet旗下的全资子公司。因为此书全文都是用「谷歌」表述,所以在文中也采用这个表述。

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  • 话四
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